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Comprendre et prévenir le déraillement de carrière des cadres

Résumé

 Le déraillement de carrière se produit généralement quand la carrière d’un cadre prend une tournure inattendue pour le pire. Comprendre la dynamique de cette expérience est essentiel pour les dirigeants qui veulent prévenir leur propre déraillement et celui de ceux qui les entourent. Cet article explore le concept de déraillement, ses principaux moteurs, et les dérailleurs communs identifiés dans des études et par divers fournisseurs de services. L’article propose ensuite des stratégies sur la façon de prévenir le déraillement en se basant sur une revue de la littérature et sur ma propre expérience.

L’une des conversations les plus courantes que j’ai en tant que coach en leadership porte sur le thème suivant : comment identifier, prévenir et gérer le déraillement de carrière. En fait, une partie importante de l’encadrement que je fais est d’aider les cadres à réussir la transition vers de nouveaux emplois ou de nouveaux pays et à éviter le déraillement.

Qu’est-ce que le déraillement de carrière?

Il survient habituellement lorsque la carrière d’un cadre se déroule bien et qu’elle est censée progresser mais échoue involontairement : le cadre démissionne, se fait virer, rétrograder ou se fait « monter à l’étage » (placé dans une position où il a moins ou très peu de responsabilité). Selon les sources, les estimations veulent qu’entre 40 à 60% des cadres dérailleront au moins une fois dans leur carrière.[1] Mon expérience personnelle confirmerait certainement cette statistique.

Quelles sont les causes du déraillement de carrière?

Dans leur livre Why CEO’s Fail, Dotlich et Cairo décrivent ce qui suit lors de l’identification des causes de déraillement:[2]

« La raison la plus fréquente de leur échec [les leaders] sera leur incapacité à construire ou maintenir une équipe. Leur incapacité à former une équipe sera en raison de certaines dispositions dysfonctionnelles, de tendances interpersonnelles qui sont habituellement invisibles dans les entrevues d’emploi ou dans les exercices du centre d’évaluation. Ces tendances deviennent généralement évidentes lorsque les gens sont sous pression ou quand ils laissent tomber leur garde. »

Comme le souligne la description, les cadres commencent souvent à manifester des tendances au déraillement lorsqu’ils subissent une pression intense qui entraîne une période prolongée de stress aigu. Une telle pression dépasse généralement les défis quotidiens du travail au niveau de la haute direction. Très souvent, ces périodes de pression sont provoquées par un ou une combinaison des événements suivants:

  • Restructuration majeure de l’organisation
  • Pression significative vers le bas sur les résultats provoqués par un effondrement du marché ou des facteurs internes
  • Transition avec un nouveau patron
  • Promotions[3]
  • Expatriation
  • Transition vers un nouvel employeur
  • Problèmes personnels

D’après mon expérience, j’ai également constaté que la pression peut être à la fois réelle (ralentissement du marché) et supposée. Par exemple, de nombreux cadres promus à de nouveaux emplois me diront que leur patron a de très grandes attentes et exerce une énorme pression sur eux pour qu’ils obtiennent rapidement des résultats. Quand je leur demande si ce dernier a exprimé ces attentes, j’obtiens souvent une réponse vague. En sondant, j’entends souvent ce qui suit: « Je suppose que c’est ce qu’elle souhaite. » En tant que coach, je dois souvent confirmer avec le patron quelles sont les attentes. Dans la plupart des cas, le patron me dira le contraire. Elle dira qu’elle s’attend à ce que la nouvelle personne s’installe; apprenne le nouvel emploi; rencontre ses subordonnés directs, ses pairs et ses clients; et de ne pas se concentrer sur l’obtention de résultats dans les premiers mois du mandat. Ces attentes sont presque toujours clairement communiquées au cadre. Le problème est que les cadres sous pression entendent souvent ce qu’ils pensent que les attentes devraient être par opposition à ce qu’elles sont.

Quel est l’impact d’une pression intense?

Sous une pression intense, de nombreux cadres ont tendance à trop compter sur leurs forces et à ignorer leurs faiblesses.[4] Par exemple, un cadre avec lequel je travaillais avait de très fortes compétences stratégiques et analytiques. Il a été embauché à un poste de cadre supérieur pour sa capacité à fournir une planification stratégique solide basée sur une bonne analyse des données. Mais il y avait un problème : l’entreprise à laquelle il appartenait n’avait pas de connaissances institutionnelles, de systèmes ou de compréhension sur la façon de collecter des données de marché, empêchant ainsi ce nouveau cadre de faire l’analyse nécessaire pour prendre de bonnes décisions. En raison de la pénurie de données, le cadre a retardé les décisions et les recommandations critiques, ce qui l’a mis sous une forte pression. S’appuyant sur ses forces tout en étant beaucoup plus faible à la prise de décision intuitive, le cadre sous pression a continué à demander des données et a commencé à accuser sa nouvelle équipe d’incapacité à fournir les données. Cela l’a mis immédiatement en désaccord avec son équipe, ce qui a augmenté la pression et ajouté à son stress. En ce qui concerne l’équipe, ils ont pu constater que leur nouveau patron était incapable de prendre des décisions, mais ils étaient eux-mêmes blâmé cette incapacité. Le cycle de la pression et du déraillement avait commencé et le cadre ne s’est jamais rétabli.

Ainsi, les cadres déraillent sous une pression intense en grande partie parce que leurs forces deviennent des faiblesses.[5] Malheureusement, l’inverse n’est pas vrai. Sous pression, les faiblesses ne deviennent pas des forces. Par conséquent, le cadre est maintenant dans une situation où il démontre seulement ses faiblesses.

Des recherches approfondies sur ce sujet ont été faites et un certain nombre de tendances au déraillement ont été documentées. Le tableau ci-dessous répertorie plusieurs forces de caractères et leurs dérailleurs comparables, sous pression, tel que documenté par Dotlich et Cairo et leurs équivalents de l’évaluation Hogan.[6]

Forces lors de circonstances normales Dérailleurs sous une pression intense

(Dotlich et Cairo)

Dérailleurs Hogan

 

Confiance en soi Arrogance: J’ai toujours raison Audacieux
Passionné Volatile; Changements d’humeur Excitable
Innovateur, flexible et créatif Malicieux Malicieux
Excellentes compétences relationnelles Désir de plaire Respectueux
Excellence Perfectionniste Diligent
Calme; Réservé; Tranquille Désengagé; Déconnecté Réservé
Analytique; Prudent; Sage Prudence excessive: Paralysie analytique Prudent
Conscient du risque Méfiant Sceptique

 

Qu’est-ce que le cycle typique du déraillement?

Si vous voulez comprendre vos propres tendances au déraillement ou celles de votre entourage, il est important de savoir que les cadres ne déraillent pas à cause d’un seul facteur. Typiquement, la principale tendance au déraillement se manifeste d’abord, mettant ainsi davantage le cadre sous pression, ce qui conduit à son tour à faire émerger d’autres dérailleurs. Sur la base de ma propre expérience, ce cercle vicieux de pression intense et de déraillement est presque toujours présent: l’émergence d’une tendance initiale au déraillement; les pressions supplémentaires causées par cette tendance initiale; l’émergence d’autres tendances au déraillement; et enfin, le déraillement complet.

Comment prévenir le déraillement

La clé pour prévenir le déraillement est de pouvoir gérer la pression et le stress. Par conséquent, vous devez d’abord être conscient des événements menant à une pression intense au fil du temps. Une fois cela réalisé, il y a un certain nombre de mesures que vous pouvez prendre pour prévenir le déraillement.

Développer la conscience de soi

Il est pratiquement impossible d’empêcher le déraillement sans la conscience de soi. Les leaders conscients connaissent leurs forces et leurs faiblesses et comprennent comment leurs humeurs, leurs comportements et leurs envies influent sur les autres. En outre, les cadres conscients savent que la connaissance de soi vient d’une vie de réflexion et de vigilance envers soi. Il est incroyablement difficile de comprendre comment vos forces peuvent devenir une faiblesse si vous ne connaissez même pas vos forces. Heureusement, il existe aussi des outils pour aider les cadres à identifier les dérailleurs potentiels au début de leur carrière.[7]

Connaître son équipe

Que vous preniez une nouvelle équipe ou travailliez avec une équipe existante, il est très important de bien connaître les membres. Cela vous aidera à comprendre quand ces derniers sont mécontents, mal à l’aise ou carrément bouleversés par les actions que vous prenez. Cela créera également l’environnement de confiance nécessaire pour vos subordonnés directs, qui pourront alors offrir une meilleure performance et adopter un comportement de rétroaction. Par exemple, un cadre avec lequel je travaillais avait un processus par lequel il demandait un retour d’information systématique trois mois après la nouvelle affectation. Il rassemblerait l’équipe et leur demanderait simplement de documenter ce qu’ils pensaient que lui, en tant que patron, devait continuer à faire, cesser de faire et commencer à faire. Il examinait ensuite les commentaires avec son équipe et prenait des engagements sur les changements à apporter.[8]

Connaître son patron et ses pairs

Dans presque tous les cas de déraillement que j’ai vus les subordonnés directs, le patron et les pairs du cadre concerné soit formulé des commentaires, soit laissé entendre que les choses allaient mal. Vous devez être en mesure de recueillir les commentaires des patrons et des pairs et assurez-vous de bien comprendre le message qui vous a été donné. Vous voulez également vous assurer que vous avez une relation solide avec votre patron et vos pairs afin qu’ils puissent vous fournir un soutien et de l’aide dans des moments cruciaux.

Connaître et comprendre son environnement

Beaucoup de cadres sont très concentrés sur l’obtention de résultats et sur le fonctionnement interne de l’organisation pour laquelle ils travaillent. Ils le font souvent au détriment d’une solide compréhension de l’environnement externe. Ils sont donc mal préparés à ce qui semble être des changements soudains dans l’environnement et qui peuvent exercer une pression intense sur l’entreprise. J’ai vu de nombreux cadres stressés de ne pas avoir anticipé les conséquences d’un changement de gouvernement et de politiques connexes ou de l’appréciation ou de la dépréciation soudaine d’une devise.

Demander de l’aide

Demander de l’aide est peut-être la partie la plus simple et la plus mal comprise de la prévention du déraillement. Le fait est que la plupart des cadres ne demandent pas d’aide lorsqu’ils sont aux prises avec de la pression. Cela est particulièrement problématique pour les cadres qui subissent du stress en raison d’une promotion ou d’une expatriation. La réflexion est souvent la suivante : « J’ai été promu parce que je suis bon dans ce que je fais et les gens croient en mes capacités. Je suis maintenant dans une nouvelle situation et je me bats. Si je demande de l’aide, cela doit signifier, par définition, que la promotion était une erreur. Je devrais être capable de comprendre cela par moi-même ». D’après mon expérience, les organisations ont tout intérêt à voir les gens réussir dans leur nouvel emploi. Ils sont donc plus que disposés à déployer du soutien, des ressources, du mentorat et du coaching pour aider un cadre à réussir. Le coût de l’échec est très élevé. Pensez au temps perdu, aux mauvais résultats, à la perte de productivité, à l’impact sur le moral et au besoin de trouver un remplaçant. Donc, demander de l’aide est dans l’intérêt de tous.

Rester humble et flexible

L’humilité est définie comme le fait d’avoir un sens relatif de sa propre importance. Les cadres humbles sont ceux qui comprennent qu’ils n’ont pas toutes les réponses et sont prêts à écouter. Cependant, plus important encore, les cadres humbles ont la capacité d’apprendre.[9] Cet apprentissage va à son tour les forcer à changer, à s’adapter et à développer de nouvelles façons de faire face aux situations. Les gens confondent souvent humilité et manque de confiance. Toute mon expérience montre le contraire; plus un cadre est sûr de lui, plus il a tendance à être humble.[10]

Maintenir un mode de vie sain

Il serait négligent de ma part de ne pas mentionner l’importance de maintenir un mode de vie sain dans la lutte contre le stress. Se comprendre soi-même et savoir comment vous allez probablement réagir au stress est essentiel, mais il est tout aussi important de pouvoir faire face au stress. Assurez-vous que vous prenez les mesures appropriées pour y faire face en termes d’exercice adéquat, de nutrition, de temps d’arrêt et de temps de récupération. Cela vous permettra de mieux faire face au stress et de vous fournir une perspective que vous n’aurez pas si vous travaillez 24 / 7.[11]

Considérations spéciales pour prévenir le déraillement lors d’une transition de carrière

Certaines des plus grandes sources de stress pour les dirigeants sont les promotions et les expatriations.[12] Très souvent, l’expatriation et les promotions sont combinées. Par exemple, j’ai travaillé avec des cadres intermédiaires qui se sont retrouvés promus dans les rangs supérieurs de leurs organisations et envoyés dans un nouveau pays pour commencer leur nouvelle mission. Dans certains cas, le nouvel expatrié a dû faire face à une multitude de facteurs de stress : nouveau pays, langue, culture, patron, culture organisationnelle, rapports directs, pairs, conditions du marché et, dans certains cas, un nouveau modèle économique. De plus, certains cadres vivront des situations personnelles changeantes, comme les nouveaux enfants sans parler d’un partenaire qui peut ou non être prêt pour un changement de vie aussi dramatique. Dans de tels cas, la pression et le stress qui en résulte peuvent être énormes.

Bien que tous les éléments de prévention mentionnés ci-dessus soient pertinents dans de telles circonstances, il y a deux éléments supplémentaires que je recommanderais :

Négocier une période d’au moins 90 jours d’intégration

Vous devez négocier avec votre nouveau patron une période de 90 jours durant laquelle vous allez essentiellement construire tous les éléments dont vous avez besoin pour réussir : vous aurez besoin de temps pour apprendre à connaître votre patron, votre équipe, vos collègues, vos clients, la culture organisationnelle, les systèmes, les processus, l’environnement et tout ce que vous pensez nécessaire pour comprendre votre nouvelle situation. Promettez à votre patron et à votre équipe qu’après ces 90 premiers jours d’observation, d’écoute et de compréhension, vous aurez un plan prêt pour les 90 à 180 prochains jours. Ce plan peut inclure une analyse de ce qui, selon vous, va bien et de ce qui doit changer, ainsi que de votre vision globale du succès du département, de la division ou de l’entité que vous dirigez.[13]

Demander l’aide d’un mentor à l’interne ou d’un coach externe

Il est essentiel d’avoir quelqu’un en dehors de l’organisation immédiate (un coach), capable de vous aider à « naviguer » dans votre nouvel environnement. Dans une situation idéale, il comprendra bien le déraillement et ses causes, connaîtra l’organisation à laquelle vous participerez à l’échelle locale et internationale, connaîtra les diverses personnes avec lesquelles vous interagissez quotidiennement et connaîtra à la fois la culture de votre pays d’origine et la culture du pays dans lequel vous vous rendez. Le coach aura fait ses preuves en aidant les gens à s’intégrer avec succès dans la nouvelle organisation. Ils sera en mesure de détecter les changements subtils qui indiquent trop de stress et d’aider à réduire ce stress, et il aura aussi une capacité éprouvée à soutenir un dirigeant face à l’adversité. Enfin, le coach aura une réputation d’intégrité et de confidentialité.

Dans le meilleur des cas, la période de coaching devrait commencer environ trois mois avant la transition et durer au moins trois mois au début de la nouvelle transition.

Conclusion

Le déraillement de carrière est une situation très désagréable et difficile à récupérer. Certains cadres se rétablissent et parviennent à mener une carrière très réussie alors que d’autres ne se remettent jamais complètement, passant d’un emploi à l’autre, ne réalisant jamais leur potentiel. Tout dirigeant peut empêcher le déraillement de sa carrière en comprenant bien qui il est, quels sont ses fonctionnements de base. Il peut ensuite prendre des mesures pour anticiper les situations de haute pression, favorables à l’émergence de dérailleurs. Alors il peut prendre les mesures appropriées pour obtenir de l’aide, du soutien, et surmonter des situations potentiellement difficiles.

 

[1] Michael M. Lombardo et Robert W. Eichinger, Preventing Derailment: What to do before it’s too late (Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1989), 4; David L. Dotlich et Peter C. Cairo, Why CEO’s Fail:  The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), XV.

[2]               2. Dotlich et Cairo, Why Ceo’s Fail, XV

[3]               3. Pour une revue rapide des principales promotions de carrière et leurs défis associés, voir Stephen J. Drotter et Ram Charan, « Building Leaders at Every Level: A Leadership Pipeline, » Ivey Business Journal (mai / juin 2001), consulté le 25 avril 2018, https://iveybusinessjournal.com/publication/building-leaders-at-every-level-a-leadership-pipeline/

[4]               4.  Lombardo et Eichinger, Preventing Derailment, 3.

[5]               5. Joyce Hogan, Robert Hogan, et Robert B. Kaiser, Management Derailment: Personality Assessment and Mitigation, Hogan Assessments, 10, consulté le 25 avril 2018,  http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Management%20Derailment%205-1-l2009%20%282%29_0.pdf

[6]               6. Pour une revue complète du sujet du déraillement (et des dérailleurs) et une excellente source d’information sur le sujet, voir « The Dark Side, » Hogan Assessments, consulté le 25 avril 2018, https://www.hoganassessments.com/the-dark-side/; pour une liste légèrement différente des dérailleurs, voir Talent Q , Personality and Leadership Derailment White Paper, Talent Q Ltd, 2010, consulté le 25 avril 2018, https://www.talentqgroup.com/media/40489/whitepaper-personality-leadership-derailment.pdf

[7]               8. L’évaluation Hogan propose une série de tests de personnalité extrêmement bénéfiques pour le développement de la conscience de soi. La série Hogan Leadership Forecast comprend le sondage de développement Hogan qui identifie les dérailleurs possibles chez un individu. Pour plus d’informations, voir « Leadership Forecast Series, » Hogan Assessments, consulté le 25 avril 2018, https://www.hoganassessments.com/products/leadership-forecast-series; d’autres instruments de test de personnalité tels que ceux fournis par Talent Q offrent également des tests qui identifient les dérailleurs possibles, voir « Assessments, » Korn Ferry Hay Group, consulté le 25 avril 2018, https://www.talentqgroup.com/assessments/.

[8]               9. Certaines organisations auront des processus de rétroaction 360 qui peuvent fournir aux dirigeants des données sur ce qui se passe bien et moins bien. Ces processus de rétroaction 360 peuvent être utiles lorsqu’ils sont utilisés à des fins de développement.

[9]               10. Lombardo et Eichinger, Preventing Derailment, 38-41.

[10]            11. Pour une bonne lecture sur la relation entre l’humilité et un leadership fort, voir Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies make the Leap and Others Don’t (New York: Harper Business, 2001), 22-25.

[11]            12. Pour une lecture rapide sur les mesures appropriées à prendre pour combattre le stress au travail, voir Sharon McDowell-Larson, « Six Ways to Beat Executive Job Stress », Forbes (30 sept 2009), consulté le 25 avril 2018, https://www.forbes.com/2009/09/30 /executive-job-stress-leadership-ceonetwork-ccl.html#4aa121c65faf

[12]            13. Pour un aperçu des principaux passages du leadership dans une carrière typique, voir Drotter et Charan, « Building Leaders at Every Level, » consulté le 25 avril 2018, https://iveybusinessjournal.com/publication/building-leaders-at-every-level-a-leadership-pipeline/

[13]            14. Pour une excellente lecture sur la préparation des 90 premiers jours d’une nouvelle affectation, voir Michael D. Watkins, The First 90 Days; Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).

 

 

 

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