Résumé

Un déraillement de carrière survient généralement lorsque la carrière d'un cadre prend un tournant inattendu. Il est essentiel de comprendre les déraillements de carrière pour les dirigeants qui veulent prévenir à la fois leur propre déraillement et celui de leur entourage. Cet article explore le concept de déraillement, ses principaux facteurs et les dérailleurs courants identifiés dans des études et par divers prestataires de services. L'article propose ensuite des stratégies de prévention des déraillements sur la base d'une revue de la littérature et de ma propre expérience.

L'une des conversations les plus courantes que j'ai en tant que coach en leadership est de savoir comment identifier, prévenir et gérer les déraillements de carrière. En fait, une part importante du coaching que je fais consiste à aider les cadres à réussir leur transition vers de nouveaux emplois ou de nouveaux pays et à éviter les déraillements.

Qu'est-ce qu'un déraillement de carrière ?

Un déraillement de carrière survient généralement lorsque la carrière d'un cadre se déroule bien et qu'il est censé progresser, mais qu'il échoue involontairement ; le cadre démissionne, il est licencié, rétrogradé ou "mis au placard" (placé à un poste qui comporte moins ou pratiquement aucune responsabilité). Selon les sources, on estime que 40 à 60 % des cadres dérailleront au moins une fois dans leur carrière. ^[1] Mon expérience personnelle confirme certainement cette statistique.

Quelles sont les causes des déraillements de carrière ?

Dotlich et Cairo, dans leur livre "Why CEO's Fail" (Pourquoi les PDG échouent), décrivent ainsi les causes du déraillement:^[2]

"La raison la plus fréquente de leur échec [en tant que dirigeant] sera leur incapacité à constituer ou à maintenir une équipe. Leur incapacité à constituer une équipe sera fonction de certaines dispositions dysfonctionnelles, de tendances interpersonnelles qui sont généralement invisibles dans les entretiens d'embauche ou les exercices des centres d'évaluation. Ces tendances se manifestent généralement lorsque les gens sont sous pression ou lorsqu'ils baissent leur garde".

Comme le souligne la description, les cadres commencent souvent à présenter des tendances au déraillement lorsqu'ils sont soumis à une pression intense qui les conduit à une période prolongée de stress aigu. Une telle pression se situe généralement au-delà de ce que requiert le travail quotidien d'un cadre supérieur. Très souvent, ces périodes de pression sont provoquées par l'un des événements suivants ou par une combinaison de ceux-ci :

• Restructuration majeure de l'organisation
• Pression à la baisse importante sur les résultats, due à un effondrement du marché ou à des facteurs internes
• Transition vers un nouveau patron
• Promotions^[3]
• Expatriation
• Transition vers un nouvel employeur
• Problèmes personnels

J'ai également constaté que la pression peut être à la fois réelle (baisse du marché) et supposée. Par exemple, de nombreux cadres promus à de nouveaux postes me diront que leur patron a des attentes très élevées et qu'il exerce une pression énorme sur eux pour qu'ils obtiennent rapidement des résultats. Lorsque je leur demande si leur manager a exprimé ces attentes, j'obtiens souvent une réponse vague. Lorsque je les interroge, j'entends souvent ce qui suit : "Je suppose que c'est ce qu'elle attend." En tant que coach, je dois souvent confirmer avec le patron quelles sont les attentes. Dans la plupart des cas, le patron me dira le contraire. Elle me dira qu'elle attend de la nouvelle personne qu'elle s'installe, qu'elle se familiarise avec son nouvel emploi, qu'elle rencontre ses subordonnés directs, ses pairs et ses clients, et qu'elle ne se concentre pas sur les résultats au cours des premiers mois de son mandat. Ces attentes sont presque toujours clairement communiquées à la direction. Le problème est que les cadres sous pression entendent souvent ce qu'ils pensent que les attentes devraient être par opposition à ce qu'elles sont réellement.

Quel est l'impact d'une pression intense ?

Sous une pression intense, de nombreux cadres ont tendance à s'appuyer de manière excessive sur leurs forces et à ignorer leurs faiblesses.^[4] Par exemple, un cadre avec lequel j'ai travaillé avait de très fortes compétences stratégiques et analytiques. Il a été engagé à un poste de cadre supérieur pour sa capacité à fournir une planification stratégique solide basée sur une analyse de données rigoureuse. Mais il y avait un problème : l'entreprise qu'il a rejointe n'avait aucune connaissance institutionnelle, aucun système, ni aucune compréhension de la manière de rassembler les données du marché, ce qui a empêché ce nouveau cadre de faire l'analyse dont il avait besoin pour prendre des décisions commerciales judicieuses. En raison de la rareté des données, le cadre a retardé des décisions et des recommandations cruciales, ce qui l'a mis sous forte pression. S'appuyant sur ses forces tout en étant beaucoup moins performant dans la prise de décision intuitive, le cadre sous pression a continué à demander des données et a commencé à blâmer sa nouvelle équipe pour son incapacité à fournir les données. Cela l'a immédiatement mis en désaccord avec son équipe, ce qui a accru la pression et ajouté à son stress. Quant à l'équipe, elle a pu constater que son nouveau patron était incapable de prendre des décisions, mais il a néanmoins imputé cette incapacité à son équipe. Le cycle de pression et de déraillement avait commencé, et le cadre ne s'en est jamais remis.

Ainsi, les cadres déraillent sous une pression intense, en grande partie parce que leurs forces deviennent des faiblesses.^[5] Malheureusement, l'inverse n'est pas vrai. Sous pression, les faiblesses ne deviennent pas des forces. Par conséquent, le cadre se trouve maintenant dans une situation où il ne fait que montrer ses faiblesses.

Des recherches approfondies ont été menées sur ce sujet, et un certain nombre de tendances en matière de déraillement ont été documentées. Le tableau ci-dessous énumère plusieurs forces de caractère et leurs équivalents en termes de dérailleurs sous pression, tels que documentés par Dotlich et Le Caire et leurs équivalents chez Hogan Assessment.^[6]

Qu'est-ce qu'un cycle de déraillement typique ?

Si vous voulez comprendre vos propres tendances en matière de déraillement ou celles des personnes qui vous entourent, il est important de savoir que les cadres ne déraillent pas à cause d'un seul dérailleur. Généralement, la principale tendance au déraillement se manifeste en premier, ce qui met le cadre sous plus de pression, entraînant ainsi l'apparition d'autres dérailleurs. D'après ma propre expérience, ce cercle vicieux de pression intense et de déraillement est presque toujours présent : l'émergence d'une tendance initiale au déraillement ; des pressions supplémentaires provoquées par cette tendance initiale au déraillement ; l'émergence d'autres tendances au déraillement ; puis, finalement, le déraillement complet.

Les moyens de prévenir votre propre déraillement

La clé pour prévenir un déraillement est de pouvoir gérer la pression et le stress. C'est pourquoi, avant tout, vous devez être conscient des événements qui entraînent une pression intense dans le temps. Une fois que cela est fait, il y a un certain nombre de mesures que vous pouvez prendre pour prévenir un déraillement.

Développer la conscience de soi :

Il est pratiquement impossible d'empêcher un déraillement sans conscience de soi. Les dirigeants conscients de leur propre situation connaissent leurs forces et leurs faiblesses et comprennent l'impact de leurs humeurs, comportements et pulsions sur les autres. De plus, les dirigeants conscients de soi savent que la connaissance de soi provient d'une réflexion et d'un suivi de toute une vie. Il est incroyablement difficile de comprendre comment vos forces peuvent devenir une faiblesse si vous ne les connaissez même pas.^[7] Heureusement, il existe aussi des outils pour aider les dirigeants à identifier les dérailleurs les plus probables au début de leur carrière.^[8]

Faites connaissance avec votre équipe

Que vous preniez en charge une nouvelle équipe ou que vous travailliez avec une équipe existante, il est très important de bien connaître les membres de votre équipe. Cela vous aidera à comprendre quand les membres de votre équipe sont malheureux, mal à l'aise ou carrément bouleversés par les actions que vous entreprenez. Cela créera également l'environnement de confiance nécessaire pour vos subordonnés directs, qui pourront alors vous fournir un feedback sur les performances et le comportement dont vous avez grand besoin. Par exemple, un cadre avec lequel j'ai travaillé avait mis en place un processus par lequel il demandait un feedback systématique trois mois après toute nouvelle mission. Il rassemblait l'équipe et lui demandait simplement de documenter ce qu'elle estimait devoir continuer à faire, arrêter de faire et commencer à faire. Il passait ensuite en revue le feedback avec son équipe et prenait des engagements sur les changements qu'il allait apporter.^[9]

Connaître son patron et ses pairs

Dans presque tous les cas de déraillement que j'ai vus, les subordonnés directs, le patron et les pairs du cadre en question ont soit fourni des feedbacks, soit laissé entendre que les choses n'allaient pas bien. Vous devez être en mesure de recueillir les feedbacks de vos supérieurs et de vos pairs et vous assurer que vous comprenez bien le message qui vous est transmis. Vous devez également vous assurer que vous avez une relation solide avec votre patron et vos pairs afin qu'ils puissent vous apporter leur soutien et leur aide dans les moments cruciaux.

Connaître et comprendre l'environnement

De nombreux cadres sont très concentrés sur l'obtention de résultats et sur le fonctionnement interne de l'organisation pour laquelle ils travaillent. Ils le font souvent au détriment d'une solide compréhension de l'environnement externe. Ils sont donc mal préparés à ce qui semble être des changements soudains dans l'environnement qui peuvent entraîner une pression intense sur les activités de l'entreprise. J'ai vu de nombreux cadres subir du stress parce qu'ils n'ont pas su anticiper les conséquences d'un changement de gouvernement et des politiques connexes ou à cause de l'appréciation ou de la dépréciation soudaine d'une monnaie.

Demander de l'aide

Demander de l'aide est peut-être l'aspect le plus simple et le plus incompris de la prévention des déraillements. Le fait est que la plupart des cadres ne demandent pas d'aide lorsqu'ils sont confrontés à des pressions. C'est particulièrement problématique pour les cadres qui subissent un stress en raison d'une promotion ou d'une expatriation. Le raisonnement est souvent le suivant : "J'ai été promu parce que je suis bon dans ce que je fais, et les gens croient en mes capacités. Je suis maintenant dans un nouveau poste et je me débats. Si je demande de l'aide, cela doit signifier, par définition, que la promotion était une erreur. Je devrais être capable de m'en sortir tout seul". D'après mon expérience, les organisations ont tout intérêt à ce que les gens réussissent dans leur nouveau travail. Elles sont donc plus que disposées à déployer du soutien, des ressources, du mentorat et du coaching pour aider un cadre à réussir. Le coût de l'échec est très élevé. Pensez au temps perdu, aux mauvais résultats, à la perte de productivité, à l'impact sur le moral et à la nécessité de trouver un remplaçant. Demander de l'aide est donc dans l'intérêt de tous.

Rester humble et flexible

L'humilité est définie comme le fait d'avoir un sentiment relatif par rapport à sa propre importance. Les cadres humbles sont ceux qui comprennent qu'ils n'ont pas toutes les réponses et qui sont prêts à écouter. Mais, plus important encore, les cadres humbles ont la capacité d'apprendre.^[10] ce qui les oblige à changer, à s'adapter et à développer de nouvelles façons de faire face aux situations. Les gens confondent souvent l'humilité avec le manque de confiance. Toute mon expérience montre le contraire ; plus un dirigeant est sûr de lui, plus il a tendance à être humble.^[11]

Maintenir un mode de vie sain

Il serait négligent de ma part de ne pas mentionner l'importance du maintien d'un mode de vie sain dans la lutte contre le stress. Il est essentiel de se comprendre et de savoir comment on est susceptible de réagir au stress, mais il est tout aussi important de pouvoir le gérer. Assurez-vous de prendre les mesures adéquates pour faire face au stress en termes d'exercice physique, de nutrition, de temps d'arrêt et de récupération ; cela vous permettra de mieux faire face et cela vous donnera une perspective que vous n'avez pas si vous travaillez 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.^[12]

Considérations particulières pour prévenir un déraillement en cours de carrière

Les promotions et les expatriations sont parmi les plus grandes sources de stress pour les dirigeants. Très souvent, l'expatriation et les promotions sont combinées.^[13] J'ai travaillé, par exemple, avec des cadres intermédiaires qui se sont retrouvés promus dans les rangs supérieurs de leur organisation et envoyés dans un nouveau pays pour commencer leur nouvelle mission. Dans certains cas, le nouvel expatrié a dû faire face à une multitude de points de pression : un nouveau pays, une nouvelle langue, une nouvelle culture, un nouveau patron, une nouvelle culture organisationnelle, de nouveaux subordonnés directs, de nouveaux pairs, de nouvelles conditions de marché et, dans certains cas, un nouveau modèle d'entreprise. En outre, certains cadres ont des situations personnelles changeantes, comme de nouveaux enfants, sans parler d'un partenaire qui peut, ou non, être prêt pour un changement de vie aussi radical. Dans de tels cas, la pression et le stress qui en résultent peuvent être énormes.

Si tous les éléments en matière de prévention qui ont été mentionnés ci-dessus sont pertinents dans de telles circonstances, il y a deux éléments supplémentaires que je recommanderais :

Négocier au moins une période de 90 jours pour l'intégration

Vous devez négocier avec votre nouveau patron une période de 90 jours pendant laquelle vous allez essentiellement construire tous les éléments dont vous avez besoin pour assurer votre succès : vous devrez consacrer du temps à apprendre à connaître votre patron, votre équipe, vos collègues, vos clients, la culture organisationnelle, les systèmes, les processus, l'environnement et tout ce que vous pensez être nécessaire pour comprendre votre nouvelle situation. Promettez à votre patron et à votre équipe qu'après ces 90 premiers jours d'observation, d'écoute et de compréhension, vous aurez un plan prêt pour les 90 à 180 jours suivants. Ce plan peut comprendre une analyse de ce que vous pensez qui va bien et de ce qui doit changer, ainsi que votre vision globale de la réussite du département, de la division ou de l'entité que vous dirigez.^[14]

Demandez l'aide d'un mentor interne ou d'un coach externe

Il est essentiel d'avoir une personne extérieure à l'organisation immédiate (un "coach"), capable de vous aider à "naviguer" dans votre nouvel environnement. Dans une situation idéale, le coach aura une bonne compréhension du déraillement et de ses causes, il connaîtra l'organisation dans laquelle vous entrez, tant au niveau local qu'international, il connaîtra les différentes personnes avec lesquelles vous interagissez au quotidien, et il connaîtra à la fois la culture de votre pays d'origine et celle du pays dans lequel vous entrez. Le coach aura fait ses preuves en aidant des personnes à s'intégrer avec succès dans la nouvelle organisation. Il sera capable de détecter les changements subtils qui indiquent un stress trop important et pourra aider à réduire ce stress, il aura également une capacité prouvée à soutenir un cadre face à l'adversité. Enfin, le coach aura un passé marqué par l'intégrité et la confidentialité.

Dans une situation idéale, le coaching devrait commencer environ trois mois avant la transition effective et se poursuivre au moins trois mois après le début de la nouvelle transition.

Derniers mots

Le déraillement d'une carrière est une situation très désagréable et difficile à surmonter. Certains dirigeants s'en remettent et parviennent à poursuivre une carrière très réussie, tandis que d'autres ne s'en remettent jamais complètement, passant d'un emploi à l'autre, sans jamais réaliser leur potentiel. Tout dirigeant peut prévenir un déraillement de carrière en comprenant ce dont il s'agit et en prenant ensuite des mesures pour anticiper les situations de forte pression et comprendre les personnes susceptibles de dérailler. Ils peuvent ensuite prendre les mesures appropriées pour obtenir de l'aide et du soutien et surmonter des circonstances potentiellement difficiles.

• ^Michael M. Lombardo et Robert W. Eichinger, Preventing Derailment: What to do before it’s too late (Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1989), 4; David L. Dotlich et Peter C. Cairo, Why CEO’s Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), XV.
• ^Dotlich and Cairo, Why Ceo’s Fail, XV
• ^For a quick review of the key career promotions and their associated challenges, see Stephen J. Drotter and Ram Charan,"Building Leaders at Every Level: A Leadership Pipeline," Ivey Business Journal (mai / juin 2001), consulté le 25 avril 2018, 
• ^Lombardo and Eichinger, Preventing Derailment, 3.
• ^Joyce Hogan, Robert Hogan, et Robert B. Kaiser, Management Derailment: Personality Assessment and Mitigation, Hogan Assessments, 10, consulté le 25 avril 2018, 
• ^For a comprehensive review of the topic of derailment (and derailers) and a great source of information on the subject, see "The Dark Side", Hogan Assessments, consulté le 25 avril 2018,; for a slightly different list of derailers, see Talent Q , Personality and Leadership Derailment White Paper, Talent Q Ltd, 2010, consulté le 25 avril 2018, 
• ^For an excellent chapter on self-awareness, see Goleman Daniel, Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ (New York: Bantam Books, 1995).
• ^Hogan Assessments provides a series of personality tests that are extremely beneficial to the development of self-awareness. The Hogan Leadership Forecast Series includes the Hogan Development Survey which identifies an individual’s likely derailers. For more information, see “Leadership Forecast Series,” Hogan Assessments, accessed April 25, 2018,; alternative personality testing instruments such as the ones provided by Talent Q also offer tests that identify likely derailers, see “Assessments,” Korn Ferry Hay Group, accessed April 25, 2018.
• ^Some organizations will have 360-feedback processes that may provide leaders with data on what is going well and not so well. These 360-feedback processes can be useful when used for development purposes.
• ^Lombardo and Eichinger, Preventing Derailment, 38-41.
• ^For a great read on the relationship between humility and strong leadership, see Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies make the Leap and Others Don’t (New York: Harper Business, 2001), 22-25.

• ^For a quick read on taking appropriate measures to beat job stress, see Sharon McDowell-Larson, “Six Ways to Beat Executive Job Stress”, Forbes (Sept 30, 2009), accessed April 25, 2018, 

• ^For an overview of the key leadership passages in a typical career, see Drotter and Charan, “Building Leaders at Every Level,” accessed April 25, 2018, 
• ^For an excellent read on how to prepare for the first 90 days of a new assignment, see Michael D.Watkins, The First 90 Days; Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).